Momento VUCA

Las estrategias militares siempre han sido una fuente de inspiración para la gestión y la estrategia empresarial. El más conocido y popular de los referentes es El arte de la guerra, de Sun Wu. Sus enseñanzas han servido para el management en tiempos de bloques y lenguaje bélico integrado en el mundo de la empresa. Pero ahora vivimos en un Momento VUCA, acrónimo en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Un momento en donde la fuerza no tiene que ver con el tamaño o la posición. Un mundo incierto de soft power.

El término fue acuñado por el Army War College de Estados Unidos para describir la realidad para la que debía prepararse esta institución, en el mundo multilateral que resultó del final de la Guerra Fría. Posteriormente fue adoptado por los líderes empresariales y expertos en gestión económica para describir el ambiente caótico, turbulento y rápidamente cambiante de la nueva normalidad. Dejar de ser razonablemente previsible en lo económico (o en lo político, como Donald Trump) es una certera descripción del momento actual. Sin previsibilidad no hay escenarios. Sin escenarios no hay sostenibilidad, ni seguridad. Aquí empiezan los desafíos. Conozcamos un poco mejor los conceptos del VUCA.

Volatilidad. La naturaleza y la dinámica de los cambios, así como la velocidad y el volumen con los que se están produciendo, transforman los escenarios de manera inesperada y constante. La realidad social (el mercado y los nuevos consumidores) se mueven a una velocidad que no coincide siempre con la agilidad que muestran las estructuras empresariales que deben enfrentarse ante un estado de inestabilidad permanente con escaso tiempo para reaccionar.

Incertidumbre. Intentamos categorizar soluciones usando modelos y estableciendo patrones predecibles. Pero el ritmo frenético marcado por la volatilidad origina una falta de previsibilidad y una gran incerteza al no saber cómo y qué factores se van a desarrollar y cómo nos pueden llegar a influir. Los escenarios no pueden ser anticipados, lo que dificulta nuestra capacidad de conceptualizar las amenazas o de detectar oportunidades, por lo que las decisiones tienen cada vez un mayor componente de incertidumbre. Las soluciones de ayer no son útiles para los desafíos de hoy. Los acontecimientos pasados ya no son predictores del futuro, lo que dificulta la previsión y la toma de decisiones y nos obliga a reinventarnos constantemente.

Complejidad. El grado de complejidad de los problemas y la variabilidad en cuanto a las posibles soluciones se incrementan. Cada vez es más complejo entender la relación entre diferentes elementos que se interrelacionan entre sí, cuando se pierde la conexión entre la cadena causa-efecto, lo que genera confusión y desconcierto.

Ambigüedad. Aumenta la confusión y la falta de claridad a la hora de determinar cuáles son los factores o las variables que determinan un hecho o suceso. Cada vez es más difícil discernir la realidad y existen más significados posibles de esta, con lo que se genera un potencial de diversidad de interpretaciones y significados mixtos. La ambigüedad conduce principalmente a la ineficiencia e inyecta una alta dosis de inseguridad que puede ser una de las principales causas de conflicto en las organizaciones; a su vez, puede convertirse en un peligro ante la incapacidad de conceptualizar con precisión las amenazas, antes de que se conviertan en letales para la organización, o de detectar las oportunidades.

La velocidad, la brevedad y lo efímero son un signo de los tiempos. El nuevo escenario VUCA está aquí para quedarse y hacerse cada vez más intenso. Es la nueva normalidad. Tan solo podemos prepararnos para ello con nuevas competencias y habilidades que nos permitan generar un antídoto mental y organizativo al nuevo entorno, y acomodarse mejor a los desafíos actuales. El VUCA Prime fue desarrollado por Bob Johansen, del Institute for the Future y autor de autor de  Leaders Make the  Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. Johansen propone que los mejores líderes de VUCA se caracterizan por su visión, comprensión, claridad y agilidad.

Visión. Un antídoto contra la volatilidad es contar con una visión clara. Comprender e intuir lo que viene permitirá a las organizaciones y a sus dirigentes anticiparse, prepararse y adoptar nuevos enfoques. Pero no se trata solo de conocimiento y comprensión, sino de un cambio de actitud y, sobre todo, de un cambio de mirada y de una nueva manera de pensar que permita formular las preguntas y los enfoques adecuados. Tener visión es contar con una dirección clara; significa una actitud proactiva que trabaja para diseñar nuestro propio futuro, no para enfrentarnos al que creen otros. Una visión compartida con toda la organización que inspire y alinee los esfuerzos en esa dirección.

Entendimiento. La mejor manera de afrontar la incertidumbre es con entendimiento, conocimiento y empatía. La capacidad de un líder para detenerse, observar, escuchar bien, hablar con otros y colaborar en la búsqueda de perspectivas diferentes y/o complementarias. Para ser eficaces en un ambiente VUCA, los líderes deben contar con una mentalidad abierta para explorar y pensar de manera divergente huyendo de modelos preestablecidos. Escuchar más allá de sus áreas de experiencia, desarrollar la empatía necesaria para integrar, aglutinar y generar consensos y gestionar el talento estimulando el trabajo en equipo y las habilidades de colaboración.

Claridad. Frente a la complejidad, buscar la simplicidad, analizar y comprender la complejidad en sus diferentes perspectivas desde un enfoque holístico de los problemas que nos permitirá tomas decisiones más eficaces. Para ello se requiere una toma de decisiones empresariales más informadas. Invertir en información, recolectarla, interpretarla y compartirla, monitorizar datos y tendencias nos permitirá arrojar claridad ante la complejidad. La empresa que mejor informada esté, que mejor sistema de información y traducción de los datos en conocimiento posea, tendrá más posibilidades.

Agilidad. La ambigüedad se puede contrarrestar con agilidad, capacidad de comunicarse a través de la organización y moverse rápidamente para aplicar soluciones. Ante un entorno tan imprevisible, la rápida capacidad de reacción ante los acontecimientos es más importante que la planificación. La flexibilidad de las empresas es un gran indicador de las posibilidades de adaptación al cambio y de la capacidad para aprovechar las oportunidades. Las empresas deben mudar sus estructuras tradicionales, con estructuras verticales y cultura rígida y estanca, hacia modelos menos rígidos que permitan amoldarse mejor a las oportunidades e innovaciones que se presentan en los escenarios de incertidumbre.