Las crisis de reputación son las más peligrosas y las más costosas. Se necesita mucho tiempo para construir una buena reputación y tan solo un segundo (o un tuit, por ejemplo) para perderla. Esa es la vulnerabilidad máxima: que lo acumulado no te protege suficientemente. Lo acumulado no es crédito público, casi nunca, es una exigencia de constancia y perseverancia. Solo vale cuando es permanente, y se pierde (todo, o casi todo) cuando se trunca por un error, por ejemplo. Esta fragilidad de lo intangible es extraordinariamente sensible. En palabras de Aristóteles: «Somos lo que hacemos cada día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito».
La reputación, en la sociedad digital y conectada, es todavía más vulnerable. La viralidad de los errores, y su difusión disruptiva y vertiginosa, hace que la huella digital de estos —en forma de trending topic o posicionamiento negativo en SEO— sea una losa brutal en la valoración de marcas o de personas. Es en estas circunstancias cuando la comunicación de crisis actúa y cuando la ausencia de una buena estrategia, de voceros o planes deja a las organizaciones, o a las personas, totalmente expuestas a un tsunami digital y mediático donde la indignación o la ira de los consumidores o electores sustituye los razonamientos por las impresiones y las emociones. Es, también, en estas circunstancias cuando saber disculparse (en forma y tiempo adecuados) tiene un valor especial.
Sean Spicer, portavoz de la Casa Blanca, está acumulando errores y despropósitos, con un estilo pugilístico impropio del cargo que ocupa. Hasta ahora, las burlas eran superiores a la críticas. Las palabras de Spicer, desde la toma de posesión de Trump, han sido, desde el inicio de este año 2017, carne fresca para los medios, para las burlas y los memes. Melissa McCarthy, de Saturday Night Live, lo ha sabido aprovechar. En Los Muppets, a principios de abril, se burlaban ya con un video muy divertido de una falta de comunicación recurrente del portavoz, Sean Spicer, en la que incluso se incluye la imagen de Donald Trump, quizá haciendo alusión a que, también, tiene que ver con él que Spicer utilice tanto la palabra ‘phenomenal’ (fenomenal).
Pero esta vez su error es la síntesis de su incapacidad, su incultura y su insensibilidad. Demasiado para un portavoz. Y con un coste electoral y de opinión púbica incalculable. El rechazo ha sido global y sin fisuras, hasta el Centro Ana Frank para el Respeto Mutuo ha pedido el despido inmediato de Spicer en un tuit, al sentir que sus palabras para resarcir su error durante la rueda de prensa en relación al tema de la marihuana fueron aún más inoportunas y, en este caso, ofensivas y escandalosas con la Historia al decir que ni siquiera Hitler quiso utilizar armas químicas [para cometer todos los crímenes que cometió].
Lo que sí podemos calcular, con más precisión, es el coste económico y financiero que tiene la otra gran crisis reputacional de la semana. El video (grabado por un cliente) en el que empleados de la aerolínea United Continental y personal de seguridad sacan a rastras a un pasajero se viralizó rápidamente, dando la vuelta al mundo y comportando consecuencias inmediatas. Los inversores en Wall Street castigaron a la compañía aérea, después de verse obligada a pedir disculpas por la polémica expulsión del pasajero de uno de sus vuelos. Las acciones de la tercera mayor aerolínea de EE. UU., por volumen de pasajeros, cayeron un 2,25% en la Bolsa de Nueva York (en la primera hora de contrataciones el porcentaje de caída llegó al 4%, lo que representa, según Forbes, unos mil millones de dólares). El dinero vale mucho. Pero es mucho mayor el valor de lo intangible, es decir, la reputación de marca.
La respuesta del CEO, Oscar Muñoz, con una imagen vía Twitter, en lugar de un video o algo más personal, no fue oportuna, ni muy humana. No estuvo a la altura de la crisis que tenía y que aumentaba por minutos (más de 340 millones de chinos estaban viendo, por ejemplo, el video en cuestión). Y las respuestas de los seguidores a su tuit lo corroboran. Parece más una respuesta generada por un bot y no por un CEO de la propia compañía. La insensibilidad en la respuesta actuó como una chispa adicional en un entorno muy excitado y sensible, como el que se estaba generando por momentos. Minutos más tarde, cuando el incendio reputacional era pavoroso, tuvo que reaccionar con la respuesta oficial en el newsroom de su web corporativa.
El mensaje inicial «este es un caso perturbador para nosotros en United. Me disculpo por haber tenido que reacomodar a los clientes», ya se había convertido en: «El terrible acontecimiento que ocurrió en este vuelo ha suscitado muchas respuestas de parte de todos: indignación, cólera, decepción. Comparto todos esos sentimientos, y uno, sobre todo: mis más profundas disculpas por lo que pasó. Al igual que ustedes, sigo perturbado por lo sucedido y me disculpo profundamente con el cliente que fue sacado a la fuerza y con todos los clientes a bordo. Nadie debe ser maltratado de esa manera. Quiero que sepan que asumimos la plena responsabilidad y que trabajaremos para corregirlo. Nunca es demasiado tarde para hacer lo correcto. Me he comprometido con nuestros clientes y nuestros empleados en que vamos a ‘arreglar lo que se rompió’ para que esto no vuelva a suceder. Esto incluirá una revisión exhaustiva del protocolo de la tripulación, de nuestras políticas para incentivar a los voluntarios en estas situaciones, de cómo manejamos las situaciones de sobreventa y una evaluación de cómo nos asociamos con las autoridades aeroportuarias y la policía local. Comunicaremos los resultados de nuestra revisión el 30 de abril. Prometo que lo haremos mejor».
Pedir perdón es terapéutico y es la primera culpa que se paga en la condena de la sociedad de audiencias en la que vivimos. Pedir perdón no es lo mismo que disculparse y, para que sea creíble y efectivo, este acto reclama contrición, arrepentimiento y vergüenza. Y cambios, muchos cambios. El que se disculpa no se arrepiente, necesariamente, de lo hecho o pensado, aunque sí de lo dicho. El que pide perdón, sí, de todo. Y se compromete a cambiar de conducta o de pensamiento.
Pedir perdón no es fácil ni en política, ni en el mundo de las corporaciones. Pero los consumidores son electores, y los electores son consumidores. Son las dos dimensiones de la misma realidad ciudadana. Los ciudadanos consumidores ya no se conforman con unas disculpas, quieren castigo y contrición. Las dos crisis reputacionales de esta semana han sido un ejemplo de vulnerabilidades (del poder) y de fortalezas (del nuevo poder de la ciudadanía conectada). El poder que se posee hoy, ya siempre es —y será— limitado, condicionado, balanceado y vigilado por otros poderes. United Continental y Sean Spicer deberían leer a Moisés Naím y su imprescindible obra El fin del poder: «El poder está cambiando de manos y también está cambiando en sí mismo: cada vez es más difícil de ejercer y más fácil de perder».
Publicado en: Univision (13.04.2017)
Fotografia: Jametlene Reskp en Unsplash
Enlaces de interés:
– United Airlines anuncia la salida de su vuelo con destino a una megacrisis de reputación (Luis Antonio Espino. Letras Libres, 11.04.2017)
– Pedir perdón (18.04.2012)
– Por qué los políticos nunca piden perdón (Berna González Harbour. El País, 10.04.2021)
